華為，連美國(guó)政府都怕的公司，有多牛逼小編我不多說(shuō)了，在大洋彼岸有個(gè)宿敵，叫做思科，

兩家的帶頭大哥老任和老錢(qián)，相愛(ài)相殺了小二十年，動(dòng)不動(dòng)就要鬧上法庭打官司，還互相打小報(bào)告，去年老錢(qián)終于退休啦，不知道老任有沒(méi)有好好感慨一番，“不得不說(shuō)，老錢(qián)也是條漢子”，然而執(zhí)掌思科20年后，錢(qián)伯斯宣布解甲歸田。

任期內(nèi)錢(qián)伯斯帶領(lǐng)思科走上了世界之巔，曾一度成為全球最有價(jià)值的公司（2000年時(shí)估值5550億美元）。如果要來(lái)評(píng)選當(dāng)世最牛逼企業(yè)家，錢(qián)伯斯絕對(duì)算一個(gè)。【亞克力有機(jī)玻璃制品】

在錢(qián)伯斯的思科歲月里，經(jīng)歷了兩次“大量收購(gòu)—沖上巔峰—跌落裁員”的循環(huán)，非常值得回味。

起初，錢(qián)伯斯的鐵腕收購(gòu)，豐富了思科的產(chǎn)品線，壯大了企業(yè)規(guī)模，在運(yùn)作良好的情況下，使思科短時(shí)間內(nèi)變成了一家超級(jí)公司。

然而，過(guò)度瘋狂的收購(gòu)，也讓思科飽受大企業(yè)病之苦。分散無(wú)章的產(chǎn)品線和盲目闖入陌生領(lǐng)域，反而拖累了核心業(yè)務(wù)。

累積幾十億的失敗收購(gòu)，兩次導(dǎo)致公司差點(diǎn)玩兒完，這才讓錢(qián)伯斯幡然醒悟，2011年，錢(qián)伯斯終于公開(kāi)表示思科將“回歸技術(shù)、更加專注”。

66歲的錢(qián)伯斯退休了，70歲的任正非還奮戰(zhàn)在崗位上，不過(guò)相信華為早已吸取了思科的教訓(xùn)，正像狼一樣，等待一個(gè)撲倒對(duì)手的機(jī)會(huì)。

【亞克力有機(jī)玻璃制品】最后我們還是來(lái)聽(tīng)聽(tīng)老錢(qián)經(jīng)歷了激蕩二十年之后掏心窩子的話：

▌ 我深知業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，在高科技領(lǐng)域，如果你不處在技術(shù)潮流的最巔峰，你的對(duì)手就會(huì)把你創(chuàng)造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。

▌ 重要的是要在每個(gè)市場(chǎng)占到第一名或第二名。如果思科自己做不到這一點(diǎn)，比如說(shuō)，處于第六名，那么，或者與這個(gè)市場(chǎng)中的前五名結(jié)盟，或者進(jìn)行收購(gòu)，一定要達(dá)到目標(biāo)，否則就退出。

▌ 我相信導(dǎo)致一家公司失敗的因素有兩個(gè)：一是太過(guò)遠(yuǎn)離顧客；二是太過(guò)遠(yuǎn)離員工。

▌ 當(dāng)變革顯而易見(jiàn)之時(shí)，通常為時(shí)已晚。早在多數(shù)顧問(wèn)提出變革建議之前，你就要時(shí)時(shí)主動(dòng)做出重大改變。你要勇往直前，并打造出一種企業(yè)文化，能令你在沒(méi)有藍(lán)圖的情況下弄清如何贏得戰(zhàn)局。這正是思科一直在做的事。

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